« Cette année, je lève le pied », « je vais mieux m’organiser », « je ne travaillerai plus le soir », « je prendrai soin de ma santé mentale », « je (re)prendrai le temps d’aller au sport après le travail ».
Ces bonnes résolutions sont souvent formulées avec sincérité, mais elles se heurtent rapidement à la réalité du quotidien professionnel. Quelques semaines plus tard, elles semblent déjà hors de portée.
L’explication la plus courante invoque un manque de volonté individuelle. Pourtant, cette lecture est largement insuffisante.
Du point de vue de la psychologie du travail, l’échec répété des bonnes résolutions professionnelles n’est pas seulement une affaire de motivation, mais bien de conditions de travail.
Et si les bonnes résolutions étaient des tentatives individuelles d’adaptation ?
Les résolutions formulées en début d’année ne naissent pas dans le vide. Elles prennent racine dans l’expérience vécue du travail : surcharge, sentiment de débordement, tensions persistantes entre exigences professionnelles et vie personnelle, difficulté à « tenir » dans la durée. Lorsqu’un salarié ou un cadre se promet de mieux gérer son stress ou de poser des limites, il ne cherche pas à se transformer radicalement. Il tente avant tout de s’adapter à des contraintes devenues difficiles à supporter.
La résolution apparaît alors comme une réponse individuelle à une situation de travail qui, elle, est collective. C’est précisément là que le malentendu s’installe.
Explorons quelques pistes explicatives…
Pourquoi la volonté ne suffit pas
Les recherches en psychologie sociale et du travail montrent depuis longtemps que les comportements humains sont étroitement dépendants du contexte dans lequel ils s’inscrivent. Le travail réel, celui qui se fait au quotidien avec les moyens à disposition, s’éloigne souvent du travail prescrit tel qu’il est défini par les objectifs, les procédures ou les fiches de poste. Les imprévus, les urgences, les injonctions contradictoires et les contraintes temporelles transforment l’activité bien au-delà de ce qui était initialement prévu.
Dans ces conditions, vouloir mieux s’organiser, respecter ses horaires ou prendre du recul devient extrêmement difficile. La résolution se heurte à une réalité sur laquelle l’individu dispose de peu de prise.
Des marges de manœuvre trop limitées pour changer durablement
La question des marges de manœuvre est centrale en santé au travail. Les modèles de référence, notamment ceux développés par Karasek et Siegrist, montrent que la santé psychologique dépend fortement de la possibilité d’agir sur son travail, de faire des choix, d’arbitrer et de réguler son activité.
Lorsque la charge de travail est élevée, que les délais sont contraints et que l’autonomie est réduite, les tentatives de changement individuel s’épuisent rapidement. La volonté, aussi sincère soit-elle, ne suffit pas à compenser un manque structurel de latitude décisionnelle.
Quand la responsabilisation individuelle devient un piège
Les discours invitant chacun à mieux gérer son stress, à poser ses limites ou à développer ses compétences relationnelles sont aujourd’hui omniprésents. S’ils peuvent avoir leur utilité, ils deviennent problématiques lorsqu’ils masquent les causes organisationnelles des difficultés rencontrées.
En déplaçant la responsabilité exclusivement sur l’individu, ces messages favorisent une intériorisation de l’échec : si la résolution ne tient pas, c’est que la personne n’a pas su s’y prendre. Cette logique est bien documentée dans les travaux sur les risques psychosociaux. Elle alimente la culpabilité, fragilise l’estime de soi et peut contribuer, à terme, à l’épuisement professionnel.
Ce que l’échec des bonnes résolutions révèle du travail aujourd’hui
Si les mêmes résolutions reviennent chaque année, c’est parce qu’elles traduisent des évolutions profondes du travail. L’intensification des rythmes, la porosité croissante entre vie professionnelle et vie personnelle, l’accélération des flux d’information et la pression à la performance durablement élevée constituent un terreau propice à ces souhaits et promesses de « faire autrement ».
Les bonnes résolutions ne sont donc pas anecdotiques. Elles sont souvent le symptôme d’un déséquilibre installé, devenu suffisamment pesant pour que les individus cherchent, seuls, des solutions et des ajustements.
Déplacer le regard et passer de « je dois faire mieux » au « comment le travail est organisé »
Changer de regard suppose de déplacer la question. Plutôt que de se demander pourquoi les individus n’arrivent pas à tenir leurs engagements, il devient plus pertinent d’interroger ce qui, dans l’organisation du travail, rend ces changements difficiles, voire impossibles.
Ce déplacement est essentiel pour les salariés et les cadres, car il permet de sortir d’une lecture culpabilisante. Il l’est tout autant pour les dirigeants, qui disposent là d’un levier majeur de prévention des risques psychosociaux et d’amélioration durable des conditions de travail.
Et si janvier était un temps d’observation plutôt que de résolutions individuelles ?
Le début d’année pourrait être envisagé autrement. Non comme un moment de multiplication des engagements individuels, mais comme un temps d’observation du travail réel. Qu’est-ce qui fatigue ? Qu’est-ce qui contraint inutilement ? Où se situent les écarts entre les discours et la réalité de l’activité ?
C’est précisément à cet endroit que s’inscrit le travail du psychologue du travail : analyser l’écart entre prescriptions et réalité, articuler l’expérience subjective des personnes avec les déterminants organisationnels, et accompagner des transformations qui tiennent dans le temps.
Conclusion
Si les bonnes résolutions professionnelles ne tiennent pas, ce n’est pas par manque de volonté. C’est bien souvent parce que le travail, tel qu’il est organisé, ne permet pas qu’elles tiennent. Reconnaître cela, c’est déjà faire un premier pas vers une prévention plus juste, plus efficace et plus durable.
Bibliographie :
- Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy Work.
- Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions.
- ANACT – Ressources sur la prévention des risques psychosociaux
- Organisation mondiale de la santé (2022). Mental health at work
